top - download
⟦c56244c64⟧ Wang Wps File
Length: 21488 (0x53f0)
Types: Wang Wps File
Notes: SEMESTEROPGAVE 6 SEMESTER
Names: »3894A «
Derivation
└─⟦9fe574faa⟧ Bits:30006242 8" Wang WCS floppy, CR 0334A
└─ ⟦this⟧ »3894A «
WangText
…00……00……00……00…!…02……00……00…!
…09… …86…1 …02… …02… …02… …02… …02… …02…
- # -
1. I̲N̲D̲L̲E̲D̲N̲I̲N̲G̲.̲
1.1 O̲p̲g̲a̲v̲e̲f̲o̲r̲t̲o̲l̲k̲n̲i̲n̲g̲.̲
…02…Da lederen rummer vide muligheder for fortolkning, har
jeg valgt, at n`rmere g]re rede for, hvordan jeg tolker
den. Lederen er gengivet her, idet den er understreget
i sammenh`nge, som jeg finder v`sentlige.
…02……02…Diskuter f̲u̲n̲k̲t̲i̲o̲n̲s̲o̲r̲g̲a̲n̲i̲s̲a̲t̲i̲o̲n̲e̲n̲s̲
…02……02…h̲e̲n̲s̲i̲g̲t̲m̲`̲s̲s̲i̲g̲h̲e̲d̲ ̲u̲n̲d̲e̲r̲ ̲f̲o̲r̲s̲k̲e̲l̲l̲i̲g̲e̲ ̲m̲a̲r̲k̲e̲d̲s̲f̲o̲r̲m̲e̲r̲.̲
…02…Det er is`r ordet hensigtm`ssighed, jeg mener, b]r pr`-
ciseres n`rmere. En definition af en organisations hen-
sigtsm`ssighed kan her dels g> p> organisationsv`rdi
som handlingsparameter, dels som organisationsevne til
at n> de fastlagte m>l, b>de kortsigtede og langsigtigede
(pro- fit, overlevelse etc.). Jeg har valgt at k`de
hensigtsm`s- sighed sammen med markedsformer og ved
at tolke det som en organisationsevne til at im]deg>,
forudse `ndringer i mar- kedet, har jeg s]gt at ramme
begge udl`gninger.
…02…Funktionsorganisationen er understreget fordi jeg mener
en beskrivelse m> dels g> de krav princippet stiller,
og dels som en beskrivelse af det externe milj]s p>virkinger
af organisationen med v`gten lagt p> markedsformens
betyd- ning.
…02…Ved forskellige markedsformer forst>r jeg ikke kun den
klassiske opdeling med fuldkommen konkurrence og monopolet
som de to yderpunkter, men ogs> en inddeling af markedet
efter graden af dynamik.
1.2 O̲p̲g̲a̲v̲e̲l̲]̲s̲n̲i̲n̲g̲.̲
…02…Min redeg]relse starter jeg med en generel beskrivelse
af funktionsorganisationen. Derefter vil jeg fors`tte
med en beskrivelse af de vigtigste krav, princippet
stiller for at kunne fungere.
…02…Efter beskrivelsen ser jeg p> begrebet organisationens
tilpasning og giver et detaljeret eksempel p> n]dvendig-
heden af, at en organisation tilpasser sig til det externe
milj].
…02…Herefter g>r jeg over til at beskrive de forskellige
markedsformer, b>de i form af en klasssiske beskrivelse
som en mere dynamisk.
…02…Til sidst i seminariet kommer jeg ind p> funktionsorga-
nisationen som et mekanisk system og beskriver de begr`ns-
ninger, som det stiller til markedsformerne.
2. F̲U̲N̲K̲T̲I̲O̲N̲S̲O̲R̲G̲A̲N̲I̲S̲A̲T̲I̲O̲N̲E̲N̲.̲
2.1 F̲u̲n̲k̲t̲i̲o̲n̲s̲o̲r̲g̲a̲n̲i̲s̲a̲t̲i̲o̲n̲e̲n̲ ̲g̲e̲n̲e̲r̲e̲l̲t̲.̲
…02…N>r en virksomhed vokser fra at v`re et enkeltmands-
foretagende, er den organisationsform, som virksomheden
i de fleste tilf`lde kommer til at arbejde efter, funktionsor-
ganisationen. Det kan b>de v`re sket efter velovervejede
beslutninger eller komme helt naturligt.
…02…Som navnet indikerer er det b`rende koncept, at de en-
kelte arbejdsopgaver grupperes efter art (funktionsspecia-
lisering). Det betyder, at den enkelte medarbejder har
flere overordnede alt efter, hvor mange funktioner organi-
sationen er opdelt efter. Den enkelte overordnede har
kun sit speciale som ansvarsomr>de.
Funktionsprincippet kan ogs> overf]res til afdelinger.
F.eks omfatter salgsafdelingen alle virksomhedens produk-
ter og udf]rer ikke andre funktioner, ligesom produktions-
afdelingen ikke omfatter indk]bs eller salgsfunktioner.
…02…Funktionsprincippet fremmer anvendelsen af specialister
i virksomheden (salg, jura, indk]b og marketing etc.)
og i produktionen kan indf]res specielle maskiner p>
grund af st]rre produktionsm`ngde (serie eller volumen).
Som eksem- pel kan n`vnes HD…08…ren i markedsf]ring, eller
hvis virksom- heden producerer elektroniske apparater,
kan det blive muligt for produktionen at k]be en komponent-i-s`tnings
maskine, der kan give b>de ]get produktion og bedre
kvali- tet.
…02…I bilag 1 er der vist et diagram af en typisk funkti-
onsorganisation.…86…1 …02… …02… …02… …02… …02…
2.2.…02…F̲o̲r̲u̲d̲s̲`̲t̲n̲i̲n̲g̲e̲r̲ ̲f̲o̲r̲ ̲f̲u̲n̲k̲t̲i̲o̲n̲s̲o̲r̲g̲a̲n̲i̲s̲a̲t̲i̲o̲n̲e̲n̲.̲
…02…Funktions princippet kommer fra den klassiske organisa-
tions l`re, og en af de grundl`ggende teoretiske foruds`t-
ninger er, at princippet antages at g`lde i alle tilf`lde,
ligesom ansvars-og kompentance fordelingen er fastlagt
ud fra g`ldende retningslinier for organisatioen.
…02…De vigtigste foruds`tninger fra konceptet kan defineres
i f]lgende overskrifter:
a. Positiv holdning til samarbejde fra de forskellige
funktioner omkring m>ls`tningerne.
b. En bevidst holdning til informationsstrukturen.
c. Den organisatoriske opbygning skal v`re optimal.
d. langtidsplanl`gning.
…02…Det er her antaget, at de mere indlysende foruds`tnin-
ger er tilstede, opdelighed og behov etc.
ad a. I funktionsorganisationen er der altid den
risiko tilstede, at de enkelte funktioner begynder
at op- fatte deres eget arbejdsomr>de som det
centrale i virksomheden. Det betyder som oftes,
at det bliver vanskeligt at planl`gge over
l`ngere perioder, idet de enkelte funktioners
interesser sj`ldent stemmer overens. Produktionen
]nsker store serier og f> produkter, salgsafdelingen
]nsker tilpasninger til de enkelt kunder. Det
betyder, at organisationen stiller store krav
om styring fra ledelsens side.
ad b. Ved en udpr`get specialisering er der fare
for at de enkelte medarbejdere mister overblikket
over deres indsats betydning for virksomhedens
resultat. Dette er specielt g`ldende ved serieproduktion,
samleb>ndsarbejde eller pasning af automatiseret
maskinproduktion, men ogs> inden for administratio-
nen kan det forekomme. For at undg> dette er
det n]dvendigt, at b>de den horisontale som
den verti- kale informationsstruktur virker.
ad c. En optimal organisation er en foruds`tning
for, at firmaet kan overleve p> langt sigt.
Det medf]rer s> ogs>, at funktioner eller afdelinger
kan nedl`gges. Det kan ogs> v`re n]dvendigt
med `ndrede m>ls`tnin- ger for de enkelte medarbejdere.
ad d Langtidsplanl`gningen er i funktionsorganisationen
et vigtigt v`rkt]j for ledelsen, da en specialise-
ring som regel betyder investeringer i know-how
og specielle produktionsfremmende maskiner. Det
giver ledelsen mulighed for at undg> at komme ud
af en tangent. Det klassiske eksempel med nylonstr]mper,
der gik fra at have en s]m til at v`re s]ml]se,
kan ogs> bruges til at vise at en investering i
str]m- pemaskiner, der var n]dt til at lave s]mme,
m>tte planl`gges s> man var sikker p>, at de var
afskre- vet, n>r man blev tvunget til at skifte
til de s]m- l]se maskiner. Et andet eksempel er
gennemg>et mere detaljeret i kapitel 3.1
3.0…02…O̲R̲G̲A̲N̲I̲S̲A̲T̲I̲O̲N̲S̲T̲I̲L̲P̲A̲S̲N̲I̲N̲G̲.̲
…02…Grundlaget, for at en organisation kan overleve er,
at den er i stand til at varetage f]lgende funktioner
p> en tilfredstillende m>de:
a. energiomformning
b. formidling
c. tilpasning
d. opretholdelse
e. ledelse
…02…Disse funktioner skal kunne varetages i det omkringv`-
rende milj] (externe). De fleste punkter giver sig selv,
men de basale overskrifter skjuler alligevel meget kompli-
cerede sammenh`nge. I forbindelse med overskriften "til-
pasning" kan de enkelte koefficienter i sammenh`ngen
if]l- ge Emery og Trist (1) udtrykkes i f]lgende matrix:
L…0f…11…0e… L…0f…12…0e…
L…0f…21…0e… L…0f…22…0e…
…02…Index 1 betegner tilpasningens indre p>virkninger, og
index 2 betegner de ydre p>virkniger. L…0f…11…0e… er interne
organisatoriske processer, f.eks. oprettelse eller nedl`g-
gelse af en afdeling. L…0f…12…0e… og L…0f…21…0e… er processer mellem
organisationen og det externe milj], hvor det f]rste
index angiver, hvorfra processen er startet. L…0f…22…0e… er
rene ex- terne processer, som alligevel p>virker firmaet,
men p> en mere indirekte m>de, f.eks. virksomhedens
renomn}.…86…1 …02… …02… …02… …02… …02…
Enhver organisation vil s]ge at tilpasse sig `ndringer
i milj]et for der igennem at opn> en stabil tilstand.
Alt efter `ndringens st]rrelse, kan processen forl]be
mere eller mindre automatisk. Ved sm> tilpasninger eller
lang- somme `ndringer, vil der v`re en tendens til,
at disse sker automatisk eller, at der er lagt planer
for den slags `ndringer,skuffeplaner.
…02…Det tilpasningsforl]b, som en organisation vil gennem-
l]be, vil i f]lge Schein (2) indholde f]lgende seks
sta- dier.
a. iagtagelse af en `ndring i det externe milj].
Det kan f.eks. v`re en ny konkurrent, et `ndret
behov i markedet for virksomhedens produkt
el- ler et nyt krav fra lovgivninges side.
b. opsamling af information om `ndring og forde-
ling af denne til de relevante funktioner in-
denfor organisationen.
Den f]rste iagtagelse er som regel baseret
p> et rygte, og det er derfor n]dvendigt at
f> kendsgernigerne indsamlet og vidergivet
til de relevante afdelinger. F.eks. personaleafdelin-
gen, hvis informationen best>r af en lov om
`ndrede ferievilk>r for medarbejderne.
c. `ndring af produktionen eller organisationen
i henhold til informationen.
Hvis det `ndrede behov i markedet kunne udtryk-
kes som et krav om f.eks mindre sukkerindhold
i…86…1 …02… …02… …02… …02… …02…
marmelade, m> virksomheden udvikle/tilpasse
deres produkt og produktionsapparatet til at
lave marmelade med et mindre sukkerindhold.
d. Stabilisering af de indre `ndringer, s> man
undg>r eller mindsker u]nskede biprodukter.
F.eks skal en produktions`ndring gennemf]res
s>, man undg>r strejker eller lignende.
e. markedsf]ring og salg af de `ndrede eller nye
produkter.
f. kontrol af `ndringen opfylder de nye betingel-
ser i det externe og det interne milj].
3.1…02…E̲k̲s̲e̲m̲p̲e̲l̲ ̲p̲>̲ ̲m̲a̲n̲g̲l̲e̲n̲d̲e̲ ̲t̲i̲l̲p̲a̲s̲n̲i̲n̲g̲ ̲t̲i̲l̲ ̲d̲e̲t̲ ̲e̲x̲t̲e̲r̲n̲e̲
̲
m̲i̲l̲j̲]̲.̲
…02…Eksemplet, der bygger p> en case story fra Emery og
Trist (1), er hentet fra England. Omkring 1950 var virk-
somheden Canveg, der producerede konserverede f]devarer,
prim`rt gr]nsager, f]rende p> dettte marked. Hovedproduk-
tet, en gr]nsag p> d>se (jeg antager her for egen regning,
at der er tale om majs), havde en markedsandel p> cirka
65 procent. Canveg var en del af en st]rre kapitalst`rk
kon- cern.
…02…Markedet havde v`ret stabilt i tiden efter 1945, og
i tiltro til fortsat stabilitet investerede virksomheden
i en stor fuldautomatiseret fabrik for d>sekonserves.
…02…Samtidig med, at fabrikken blev bygget, begyndte mar-
kedsforholdene at `ndre sig. Da de sidste r>varerestrik-…86…1
…02… …02… …02… …02… …02…
tioner faldt bort, opstod der et marked for importeret
frugt p> d>se. En r`kke nye sm> konservesfabrikker sk]d
op og fors]gte at d`kke det nye behov. Disse nye virksomheder
havde et stort problem med at undg> s`sonsvingninger,
da de importerede frugter var en udpr`get s`sonvare.
Samtidig var der sket en udvikling inden for fryseteknikken,
og man begyndte at f> dybfrosne gr]nsager fra Amerika.
En forud- s`tning for dybfrosne gr]nsager er, at de
har en ensarted st]rrelse. De gr]nsager, man ikke kunne
bruge til dyb- frost, var tidligere anvendt til dyrefoder,
men nu kunne de sm> konservesfabrikker anvende dem til
d>sekonserves og fik derved en billig r>vare og en mere
konstant produktion hele >ret.
…02…Canveg havde kontrakter med landm`nd om produktion af
majs og betalte en god pris for at f> en h]j og ensarted
kvalitet. Det bet]d ikke noget s> l`nge, man blev anset
for at v`re bedre end de andre m`rker. Samtidig blev
det almindeligt at bruge dybfrosne gr]nsager, og da
folk deri- gennem blev vant til at have et st]rre udvalg,
opstod der et marked for det samme udvalg inden for
konserves, da dybfrosne varer stadigv`k var en del dyrere
end konserves.
…02…Samtidig var der en stor `ndring igang p> detailhandels
omr>det. Supermarkeder blev etableret, og der opstod
sam- menslutninger af k]bm`nd. Disse indk]bsk`der begyndte
at indf]re k`dens eget m`rke indenfor majs, og ved at
have kontrakter med de sm> konservesfabrikker kunne
de tilbyde majs p> d>se til en langt lavere pris. I
l]bet af tre >r havde de opn>et cirka havdelen af markedet,
der nu var af samme st]rrelsesorden som f]r, men fordelt
p> flere pro- dukter.
…02…Canvegs nye fabrik, der prim`rt var bygget til at kunne
klare store produktionsserier, kunne ikke klare tilpasnin-
gen til de `ndrede markedsforhold, f]rend der var udviklet
alternative produkter med store salgsvolumener. Det
kr`vede en indsats p> produktudviklingssiden og markedsa-
nalyse, som Canveg ikke var i stand til.
…02…Antages det, at Canveg var opbygget som en funktions-
organisation ses det tydeligt, at s> l`nge markedet
var stabilt og markedsformen monopolagtig og homogent,
kan organisationenformen godt klare de `ndringer, der
skete i det externe milj], n>r de bare var sm> og langsomme
med hensyn til tiden. Da `ndringerne i det externe milj]
bety- der, at markedet bliver det mere heterogent, og
at `ndrin- gerne bliver st]rre og hurtigere i tiden
bliver det sv`re- re for organisationsformen at klare
sig.
4.0…02…M̲A̲R̲K̲E̲D̲S̲F̲O̲R̲M̲E̲R̲.̲
4.1…02…K̲l̲a̲s̲s̲i̲s̲k̲ ̲i̲n̲d̲d̲e̲l̲i̲n̲g̲.̲
…02…Den klassiske inddeling af markerket tager prim`rt hen-
syn til antallet af udbydere, og graden af inddifference
overfor varen. Det er en statisk beskrivelse og er god
til at identificere de forskellige parametre, som er
g`ldende for netop det marked, man opererer p>.
…02…Den inddeler markedsformen i et homogent og heterogent
marked. Hvis k]berne kan betragtes som v`rende uden
pr`fe- rence for hvilket fabrikat, produktet er af,
og hvor k]- berne handler, er markedsformen homogent.
Men f>r k]berne pr`ference for et bestemt m`rke eller
et bestemt sted at handle, bliver markedsformen heterogen.
…02…Antallet af udbydere bestemmer sammen med markesformen
den pr`cise betegnelse for markedet. I bilag 2 er der
vist en oversigt over de forskellige markedsbetegnelser.
…02…Inddelingen kan anvendes til at sammens`tte det hand-
lingsparametermix, som er optimal for virksomheden og
mar- kedsformen. Da inddelingen som n`vnt var statisk
kan det v`re sv`rt at bed]mme virkningen af alle parameter
udfra kun den inddeling.
…02…Organisationen som handlingparameter er en af de para-
meter, som n]dvendigg]r, at tiden tages ind i betragtnin-
gerne. I det efterf]lgende afsnit vil jeg beskrive en
ind- deling af markedet med tiden som den inddelende
faktor. Det er mere pr`cist den f]rste afledede af tiden,
nemlig hastigheden, som inddeler markedet.
4.2…02…D̲y̲n̲a̲m̲i̲s̲k̲ ̲m̲a̲r̲k̲e̲d̲s̲b̲e̲s̲k̲r̲i̲v̲e̲l̲s̲e̲.̲
…02…Markedsbeskrivelsen er delvist baseret p> Emery og Trist
(1) og inddeler markedet i fire grupper. Inddelingen
er meget grov, men kan bruges til at fastl`gge nogle
af de krav en funktionsorganisation stiller til markedet.
De fire grupper kan beskrives som:
…02…a.…02…Et roligt og tilf`ldigt ordnet marked.
…02…b.…02…Et roligt og ordnet marked.
…02…c.…02…Et uroligt og reaktivt marked.
…02…d.…02…Et uroligt og meget reaktivt marked.
ad a Dette er et stabilt marked. Der sker ikke de store
`ndringer, og de `ndringer,der kan forekomme, er
sm>…86…1 …02… …02… …02… …02… …02…
eller langsomme i tiden. Det svarer til fuldkommen
konkurrence efter den klassiske inddeling. De fle-
ste `ndringer kan klares ved at behandle dem, n>r
de opst>r, idet man kan g]re udpr`get brug af hand-
lingsskemaer.
ad b Markedet er stadig stabilt, men de `ndringer, der
opst>r, er st]rre og langsomme i tiden. Men konkur-
rencen er alligevel sk`rpet og foruds`tter et kend-
skab til sine konkurrenter. Man kan ikke l`ngere
n]jes med at bruge et handlingsskema, n>r en `nd-
ring opst>r, men er n]dt til at blive specialist
i virksomhedens markedsforhold. Langtidsplanl`gningen
bliver ogs> et n]dvendigt v`rkt]j. Det svarer til
monopolistisk konkurrence efter den klassske indde-
ling.
ad.c Her er markedet ikke l`ngere stabilt, og `ndringer
kommer hurtigere og er st]rre. Man er f`rre om
ud- budet og er n]dt til at tage hensyn til ens
konkur- renter. Man m> ogs> v`re klar over, at
den informa- tion, som man selv har om markedet
ogs> kendes af konkurrenterne. Det stiller ]get
krav om fleksibi- litet i organisationen og m>ls`tningerne.
ad d Det er det mest komplekse marked. Her sker `ndrin-
gerne hurtigt, og de kan v`re voldsomme og uds`tte
organisationen for store og kritiske pres. Det
pres er hele tiden til stede. Som eksempel kan
man n`vne, at markedsformen kan eksistere, n>r
tilv`k- sten p> et marked vender fra at v`re progressiv
til…86…1 …02… …02… …02… …02… …02…
degressiv.
…02…En anden m>de, at inddele markedsformerne p>, er efter
kompleksiteten i de beslutningsprocesser, som markedet
uds`tter organisationen for. Denne inddeling er beskrevet
af Rhenman (3).
4.3 F̲u̲n̲k̲t̲i̲o̲n̲s̲o̲r̲g̲a̲n̲i̲s̲a̲t̲i̲o̲n̲ ̲s̲o̲m̲ ̲m̲e̲k̲a̲n̲i̲s̲k̲ ̲s̲y̲s̲t̲e̲m̲.̲
…02…Den foreg>ende markedsbeskrivelse inddeler markedet
i to forskellige hovedgrupper, nemligt et stabilt og
et u- stabilt milj]. Blandt organisationsformer kan
man ogs> tale om to typer af systemer, nemlig et mekanisk
og et organisk system. Jeg vil her beskrive funktionsorganisa-
tionen som et mekanisk system. Det mekaniske system
kan beskrives af f]lgende overskrifter:
1 Relativ permanent arbejdsdeling.
Inddelingen er baseret p> funktionsinddelingen,
som kan v`re sv`r at `ndre is`r i store organi-
sationer.
2 Arbejdsomr>det er specialiseret for den enkelte.
Hver medarbejder forventes at specialisere
sig i sin funktion, og en mobilitet er forbundet
med indk]ringsomkostninger.
3 Den overordnede leder og fordeler arbejdet.
Der er en hierarkisk opbygning af ledelsen
p> hvert niveau i organisationen.
4 Arbejdsbeskrivelse.
Der er lavet en arbejdsbeskrivelse, der n]je
fastl`gger ansvarsomr>de og hvilke metoder,
der skal anvendes i funktionen.
5 Informations- og kontrolstrukturen er hierarkisk.
Det betyder, at informationer om `ndringer
skal f]lge hierarkiet, selv om en mere direkte
kom- munikation havde v`ret lettere. Der er
ogs> en udpr`get kontrolfunktion. Enhver overordnet
har pligt til at kontrollere arbejdet, udf]rt
af den underordnede.
6 Viden og oversigt er koncentreret i toppen.
Den hierarkiske struktur styrkes med antagelsen
om, at den bedste viden og oversigt over pro-
blemer er koncentreret i toppen af hierarkiet.
7 Styring af arbejde.
Arbejdet styres prim`rt gennem ordrer fra over-
ordnet til underordnet.
8 Loyalitet og pligtf]lelse v`rds`ttes h]jt.
Loyaliteten og pligtf]lelsen g`lder ikke kun
virksomheden, men ogs> overfor den overordnede.
…02…Disse overskrifter viser tydeligt, at et mekanisk sy-
stem er bedst egnet til et marked, hvor der ikke sker
de store `ndringer. De `ndringer, som kan forekomme,
skal helst v`re sm> og til at forudse, hvilket giver
mulighed for at anvende handlingsprogrammer i stor udstr`kning.
5.0 K̲O̲N̲K̲L̲U̲S̲I̲O̲N̲.̲
…02…Som n`vnt i det foreg>ende kapitel er funktionsorgani-
sation bedst egnet til markedsformer, der er karakterise-
ret ved, at de er stabile, `ndringerne er sm> og langsomme
i tiden.
…02…Der er i seminariet kun gennemg>et den rene funkti-
onsorganisation, og den eksisterer sj`ldent i den form.
Men betragtes dele af en organisation og kan man genkende
funktionsprincippet, s> kan konklusionen godt overf]res
til mere blandede organisationsformer.
Bilag 1. Diagram over en funktionsorganisation.
Bilag 2. Oversigt over forskellige markedsformer.
…02…INSTITUT FOR AFS@TNINGS[KONOMI Erik Holgersen
…02…SEMINIAR 1. Behandlingsdato:
…02…Hold VII, opgave 5 15/9-1983 kl
17.30
Diskuter funktionsorganisationens
hensigtsm`ssighed under
forskellige markedsforhold
HANDELSH[JSKOLEN I K[BENHAVN.
I̲N̲D̲H̲O̲L̲D̲S̲F̲O̲R̲T̲E̲G̲N̲E̲L̲S̲E̲:̲
1 Indledning..................................
1
1.1 Opgavefortolknig............................
1
1.2 Opgavel]sning...............................
2
2 Funktionsorganisationen.....................
3
2.1 Funktionsorganisationen generelt............
3
2.2 Foruds`tninger for funktionsorganisationen..
4
3 Organisationstilpasning.....................
6
3.1 Eksempel p> manglende tilpasning til det
externe milj]...............................
8
4 Markedsformer...............................
10
4.1 Klassisk inddeling..........................
10
4.2 Dynamisk markedsbeskrivelse.................
11
4.3 Funktionsorganisation som et mekanisk
system......................................
13
5 Konklusion..................................
15
Bilag 1 Diagram over funktionsorganisation.
Bilag 2 Oversigt over forskellige markedsformer.
Litteraturfortegnelse.
…02…L̲I̲T̲T̲E̲R̲A̲T̲U̲R̲L̲I̲S̲T̲E̲:̲
R̲e̲f̲e̲r̲e̲r̲e̲t̲ ̲l̲i̲t̲t̲e̲r̲a̲t̲u̲r̲:̲
1 Emery, F.E. og Trist, E.L. "The causal of organiza-
tional enviroment".
Human Relations, vol 18 (1965), pp. 21-32.
2 Schein, E.H. "Organisationspsykologi"
Hans Reizel, K]benhavn 1976.
3 Rhenman, E. "Organisationsteori foer l>ngsiktspla-
nering".
Bonniers, Stockholm 1974.
A̲n̲d̲e̲n̲ ̲a̲n̲v̲e̲n̲d̲t̲ ̲l̲i̲t̲t̲e̲r̲a̲t̲u̲r̲:̲
Fog,B. og Rasmussen,A. "Drift]konomi 1 og 2".
Nyt nordisk forlag, K]benhavn 1978.
Blegen,H.M. og Nylehn,B. "Organisasjonsteori".
Tapir, Trondheim 1979. 4 rev. utg.
Bruzelius,L.H. og Sk>rvad,P. "Integrerad Foretags-
administation".
Studenterlitteratur, Lund 1981.
Ingebrigtsen,S og Lauridsen,M.L. "Organisationen
som handlingsparameter".
Nyt nordisk forlag, K]benhavn 1979.
